העקרון המנחה: 3 תקלות נפוצות בעולמות העסקים והיזמות, ואיך אפשר להתמודד עימן.

1. חוסר מיקוד עסקי

לפני כמה שנים, ישבתי בחדר ישיבות בסטרטאפ שבו הנהלת החברה, 3 מייסדים ועוד שני עובדים בכירים, התלבטו לאן לקחת את החברה. מה צריכה להיות האסטרטגיה?
עשיתי להם תרגיל פשוט.
ביקשתי מהם לצייר גרף פשוט, שמציג איפה החברה נמצאת ביחס למתחרים שלה.
5 אנשים ציירו 5 גרפים שונים בתכלית.
5 אנשים, שעבדו ביחד שעות רבות מדי יום למעלה משנתיים, לא ראו את אותה המציאות, ולא חלמו את אותם החלומות. יזמים ומנהלים יודעים ש50% מהבעיות של החברה, הן לא שם בחוץ, הם האנשים האחרים בתוך הארגון שתוקעים תהליכים או מושכים לכיוון אחר.
מה הסיכוי של ארגון כזה להצליח?

---
2. אתה לא הלקוח

חברה שירותים שהצליחה במשך שנים בגלל היחס האישי של הבעלים, בנתה עסק שמייצר למעלה ממיליון שקל בחודש. אבל... בשנים האחרונות העסק היה בירידה. מה עושים?
אחרי תהליך של כמה שעות, בו שותפו אחר כבוד גם העובדים "הלא חשובים" שעוסקים במכירות ובשירות הלקוחות, גזרנו מתוך התנגדויות הלקוחות את המוצר שהם כן מעוניינים בו – מוצר שהבעלים סירב בתוקף למכור בגלל שהוא יעניק חוויה לא טובה. "אני לא הייתי קונה" הוא הצהיר. "זה בסדר," השבתי לו, "כי אתה לא הלקוח".
החברה השיקה את המוצר ה"נחות", שכמובן נמכר ללקוחות עם רגישות גבוהה למחיר – וגם הצליחה להגדיל את המכירות של המוצר היוקרתי – כי עכשיו הלקוחות עם התקציבים הבינו למה הוא כל כך יקר וגם אנשי המכירות הגיעו לשיחות מכירה עם יותר בטחון.

---
3.  לא מבין את הלקוחות שלו

מנטור עסקי ידוע מאוד שייעצתי לו, נהג להתרברב שהוא "מציל אנשים" ו"מרים אותם מהרצפה". שאלתי אותו למה הוא מציג את עצמו כך, והוא המשיך בתהליך ההילול העצמי שבגללו מובטל הקים עסק, מישהו ששקל 180 קילו התחיל לרוץ ורזה בעשרות קילוגרמים ואישה החליטה שלא להתגרש מבעלה, בין היתר.
"הישגים יפים לכל הדעות", אמרתי, "אבל אולי במקום להציג את המקרים הקשים, תציג את המקרים הטובים?"
"מה הכוונה?" הוא לא ממש הבין.
"האגו שלך מוביל אותך להראות כמה אתה טוב, אבל למרבית הלקוחות שלך, זה דווקא מראה ההפך. הם חושבים לעצמם "פחחח, אלו הלקוחות שלו?" אתה צריך להציג לראווה את הלקוחות שלא זקוקים לך, כי דווקא הם מרשימים את הלקוחות הפוטנציאלים".
זה נשמע לא הגיוני, אבל זה עובד - כי אנחנו מוכרים לבני אדם, ולא לרובוטים. בני אדם חוששים מטעויות וגם לא אוהבים לחשוב, ומפרשים דברים חדשים שהם פוגשים בצורה לא נכונה, אבל גם שלא דורשת מהם לחשוב. "ביום שרובוטים יקנו, תוכל למכור עובדות" סיכמתי איתו, "אבל עד אז, בוא נבין את הלוך הרוח של הלקוחות - ונקבל אותו. עכשיו, ברגע זה, אנחנו בעסקי השיווק, לא החינוך, נכון?"
---

מה אפשר ללמוד מכך?
שימו לב, שבשלושת המקרים, כל האנשים האמורים הם חכמים, רציניים, מובילים בתחומם. הם מכירים את התחום שלהם על בוריו, ברמה שאני לעולם לא אבין. אז מה העניין? שלפעמים צריך מישהו חיצוני (קשה מאוד עד בלתי אפשרי לעשות את זה לעצמנו), שיתן לנו פידבק, הכוונה.מישהו שיעזור לנו לשלב עם האינטואיציה וניסיון שלנו כמנהלים עם כלים ומתודות שיעזרו לנו לייצר אמפתיה לאדם שנמצא בצד השני של השולחן, הטלפון או מסך המחשב ומתלבט אם לקנות או לא. מישהו שיעזור לנו להבין את הלקוח שלנו, ולארוז את הידע והאינטואיציה הארגונית למשהו פרקטי, קצר, יעיל. 
לא חוברת עבודה שנראית מרשים - אבל אף אחד לא זוכר מה כתוב בה, אלא משפט אחד או שניים, סיפור קצר, שמגלם את הערכים ואת הדרך של החברה והארגון.
---
התהליך שאני מאוד מאמין בו, נקרא "עקרון מנחה".
מה זה אומר?

אחת החברות שמלמדים עליהן רבות בתואר שני למנהל עסקים היא סאות'ווסט. מה מיוחד בסאות'ווסט? מדוע היא חברת התעופה היחידה בעולם שמציגה רווחים בעקביות למעלה מ-40 שנה (עד לקורונה, כמובן).  
בגלל שיש לה עקרון מנחה >>  "אנחנו מתחרים באוטובוס הבינעירוני".
זה לא סלוגן. זה לא מוצהר. זה עקרון אינטואיטיבי, שמאפשר לעובדים להבין ברובם המכריע של המקרים, איך המנכ"ל יחליט בסוגיה נתונה. וזה הופך את העסק לממוקד, יעיל ומהיר.
 
מה ההשלכות של העקרון הזה על הצורה שהחברה הזאת מתנהלת, בתחומי...
שיווק – אנחנו כמו אוטובוס בינעירוני (תחשבו על גרייהאונד)
מחירי כרטיסים – כמו באוטובוס
שירות במטוס – כמו באוטובוס
מכירת כרטיסים – בדלפק, כמו באוטובוס
בחירת נתיבים – לא טסים לשדות תעופה עמוסים, טסים במקומות שיש קווי אוטובוס עמוסים
רכש מטוסים (וחלקי חילוף) – מטוסים זולים (ואז גם הטייסים זולים), כי צריכים להתחרות באוטובוס
קונקשיינס – יש קונקשן באוטובוס? אז אין גם אצלנו.
טיסות לאירופה – יש אוטובוס לאירופה?
מספר עצירות בדרך, פר טיסה – כמו באוטובוס.
מי עוזר לנושאי המטען? הטייסים, הדיילות. כך אפשר לנחות ולהמריא במהירות.


איך עושים את זה?
כדי להגיע לעקרון המנחה, אי אפשר לבחור בדרך הקצרה:
השאלה "מה העקרון המנחה שלי?" לא יכולה לייצר תשובה אמיתית, רק תשובה שנשמעת טוב, ואנחנו רוצים לייצר תוצאות, לא תירוצים.
עקרון מנחה לא יכול להיות משהו שהמנכ"ל מדקלם או שכתוב על שלט בכניסה לחברה.
עקרון מנחה צריך להיות הדרך שבה עושים דברים בארגון.

אז איך עושים את זה?
מתחילים בפירוק את הדבר "הגדול" – השאלה הגדולה, לחלקים קטנים, לשאלות קטנות. אחרי שמבינים מה התשובות לשאלות הקטנות, אפשר לחבר את הכול חזרה, ולבנות את העקרון המנחה שלנו.

איזה שאלות? למשל...
א. אם היית גורו למה היית מטיף.
ב. מהם הצרכים הרגשיים הדומיננטיים של הלקוחות שלך.
ג. מה מונע ממך למכור ליותר לקוחות היום? מהם החסמים?
ד. מה הם קונים היום? למה הם מוכנים להתפשר ולא לרכוש את המוצר / השירות שלך?
ה. כשמישהו קונה את המוצר שלך, למה באמת הוא קונה אותו?
ו. מהי האמת המביכה לגבי המותג, השוק והלקוחות שלך?
ועוד (הביטו בקנבס של עקרון המנחה, שמצורף לפוסט).

החיסרון של התהליך: הוא מבקש מאנשים לחשוב, ורוב האנשים לא אוהבים לחשוב.
היתרון: בהירות בקבלת החלטות, ולכידות ארגונית. מתי בפעם האחרונה היה ברור לכל המנהלים אצלכם בארגון מהו הדבר הנכון לעשות, וכולם הסכימו על כך?