1. מי זה קווין הייל, למה אנחנו צריכים בכלל להתעניין במה שהוא אומר, ומה זה חדשנות פסיכולוגית?
קווין הייל הוא מייסד-שותף של וו-פו (WuFoo), חברת "טפסים דיגיטליים, שהוקמה ב-2006 ונמכרה לסורווימאנקי (Surveymonkey) ב-2011 בסך של 35 מיליון דולר, לאחר שהושקעו בה 118,000 דולר בלבד. השם וו-פו הוא שילוב של להקת הראפ "וו טאנג קלאן" ושל להקת הרוק האלטרנטיבי "פו-פייטרס". את הרעיון להקים מיזם שעוסקים בטפסים דיגיטליים הם קיבלו ממייסד האקסלרטור YC, פול גרהם. הם ניהלו את החברה מפלורידה, ועבדו כל אחד מביתו עשור וחצי לפני שהקורונה הפכה את זה לאופנתי.
חדשנות פסיכולוגית היא אוסף של כלים ושיטות מעולם השיווק, הפרסום, ההשפעה והכלכלה ההתנהגותית, שמטרתם לגרום להעדפה של רעיון, מוצר או שירות על ידי שינוי התנהגות או תפיסה, מבלי לעשות שינויים משמעותיים במוצר או השקעות מאסיביות בפרסום. זו דרך לייעל את הדרך שבה ארגונים וחברות משפיעים על עובדים, לקוחות ואזרחים להתנהל, לקנות ולנהוג.
בכמה רשומות בעבר, דיברנו על איך אפשר לעשות הבדלים במגוון תחומים, כגון פעילות אונליין, תמחור, פרארי, מותגי יוקרה, תפריטים של מסעדות ושליחויות, תרופות, רכבות, קמעונאות, מוצרי מזון, גיוס עובדים, נאמנות עובדים, ועוד (הקליקו על האותיות הכחולות, כדי להגיע לרשומות הרלוונטיות). חדשנות פסיכולוגית היא לא בהכרח "חדשה", אלא פירושה לקחת את התובנות של מוחות מבריקים כמו פרופ' אריאלי, כהנמן ות'יילר, למשל, ובמקום לחלק לאנשים ציונים על זה שהם "לא רציונליים", אנחנו ננצל את ההטיות שלהם כדי לשכנע אותם לרכוש את המוצרים שלנו, להעדיף את השירותים שלנו או ליישם את המדיניות שלנו.
זה משהו שהרבה מאוד מותגים, מנהיגים וארגונים עושים, הרבה מאוד שנים, פשוט בצורה אינטואיטיבית.
אבל איך עושים את זה בסטרטאפ?
2. שלוש דוגמאות שתאהבו
מה היה מיוחד ב WUFOO?
הם רצו לייצר מוצרים דיגיטליים שאנשים מ-מ-ש יאהבו.
נכון, הרבה אנשים אומרים את זה, אבל כמה אנשים באמת עושים את זה?
אנשי מוצר מעולים, אומר הייל, מחפשים ומוצאים שלל הזדמנויות לעשות רגעים קסומים במפגש של הלקוח עם המוצר, וזה בדרך כלל קשור לאיך שהלקוחות מרגישים – ולא לפונקציונליות, שאותה אנחנו מקבלים לרוב כמובן מאליו. התעסקות ברגשות והבנת אנשים אחרים, זו סוגיה בעייתית לרוב אנשים שעוסקים בבניית מוצרים טכנולוגיים (כמובן, לא עבורכם, אנחנו מדברים על אנשים אחרים), והיא מחייבת אותנו לשים את עצמנו בנעלי האדם האחר, ולחוות את החוויה גם ברמה הרגשית, ולא רק הטכנית.
הנה כמה דוגמאות:
א. להבין את המשתמשים
צו'קולט, עורך טקסט למחשבי MAC, מזהיר את המשתמשים שתקופת הניסיון הסתיימה, ומעכשיו הם יוכלו להמשיך במוצר ללא מגבלות, למעט אחת: הפונט יהיה בקומיק סנס (COMIC SANS). למי שלא יודע, זהו פונט שמעצבים מתעבים, בגלל שהוא מרגיש ונראה כמו משהו שאולתר ברשלנות על ידי ילד שמתקשה לכתוב, עם שפע של חוסר סימטריה ברוחב, גובה, מרווחים, בין היתר. וכמובן, מי שהפך אותו לפופולארי היתה חברה שבזמנו לא ממש התייחסה ברצינות לעיצוב (מיקרוסופט).
בצ'וקולט מבינים את הלקוחות שלהם – והם יודעים שאכפת להם ושזה שווה להם 49 דולר.
ב. להבין את המפתחים
דוגמה נוספת היתה כשהם רצו לעשות תחרות בין מפתחי API, כדי לקבל קוד בזול, במקום לעשות מה שכולם עשו באותה התקופה (2010) – שזה לתת פרסים של אייפד / אייפון וכו', הם החליטו על כיוון אחר לחלוטין.
הם דאגו שייצרו להם בהזמנה מיוחדת את הפרס הנחשק של ... גרזן דו צדדי, כמו שהיו משתמשים במלחמות בימי הביניים + 3,000 דולר, עבור המקום הראשון. זה כבר היה משהו מיוחד, מגניב ומעורר שיח – ומפתחים עבדו קשה וייצרו להם קוד במחיר של גרזן.
ג. להתעניין במצב הרוח של הלקוח
דוגמה נוספת היא של טופס פנייה לשירות לקוחות, ששוב מזכירה ... רגשות.
כמה אנשים לדעתכם, ימלאו את "מצב הרוח" שלהם בזמן שהם רוצים עזרה בשימוש במוצר?
מסתבר שרבים. 75.8% מהמשתמשים, למען האמת.
(44% ציינו שהם מבולבלים, אבל מהר מאוד התחלפה בכך שתהליך התמיכה הזה גרם להם להרגיש שהכל הולך להיות בסדר.)
3. דוגמה שלא תאהבו: איך מיישמים חדשנות פסיכולוגית על עובדי החברה?
עוד דוגמה לחדשנות פסיכולוגית, היא לוודא שגם אנשי המוצר, מעצבי חווית משתמש והמהנדסים יטפלו בשירות לקוחות.
"רגע, זה לא הגיוני," יאמרו המבקרים, "אתה לא לוקח עובדים כל כך יקרים, ומבזבז את זמנם בשירות לקוחות ותלונות על באגים ובעיות. בדיוק בגלל זה יש לך את עובדי הקול סנטר, שעולים לחברה הרבה פחות".
זה ההיגיון המקובל.
אבל מה אתם חושבים שקורה, כשאשת תוכנה שומעת 4 פעמים ביום אחד, שיש בעיה עם משהו שהיא יצרה? כבר למחרת זה יתוקן. לא בגלל פרוטוקול או פרוצדורה, אלא בגלל שזה מעליב את היוקרה המקצועית שלה. ואותו הדבר כשזה נוגע למנהלת המוצר ולמעצבת חווית המשתמש.
וזה אומר שממחר, יהיו פחות שיחות טלפון למרכז שירות הלקוחות.
וממילא, כדאי לזכור, האנשים שבנו את המוצר הם ממילא האנשים הכי מתאימים כדי לטפל בבעיות.
איך זה עבד בפועל? בוו-פו, 5.5 מיליון משתמשים, ישירות ובעקיפין (WHITE LABEL) קיבלו שירות לקוחות מ-10 עובדי החברה, אותם 10 עובדים שגם עסקו בעיצוב, פיתוח, שיווק ועוד.
זה אינו רעיון מקורי של וו-פו, אלא של פול אינגליש, איש עסקים ופילנתרופ, מייסד קאייק (ועוד כמה חברות) התקין טלפון אדום שמחובר למרכז התמיכה ליד המהנדסים בחברה. אינגליש, שהחשיבה המקורית שלו סייעה לו לצבור למעלה מ-2 מיליארד דולר, הוא גם נהג אובר בזמנו הפנוי (כן, כן, מיליארדר שמסיע אנשים בטסלה שלו), ויש לו ניקוד של 4.97 בשביעות רצון של נוסעים. טוב, אם הוא היה חושב כמו כולם, הוא לא היה מצליח כפי שהוא הצליח, נכון?
עוד משהו שמחזק את הרעיון הזה (שאתם לא אוהבים), הוא שהתמודדות עם שירות לקוחות, כנראה גורמת למפתחים ומעצבים של מוצרים ליצור תוכנות טובות יותר.
4. בונוס: לצמצם את פער הידע בין המהנדס למשתמש
הייל מזכיר את התפיסה של ג'רל ספול, מומחה חווית המשתמש, שמדבר על KNOWLEDGE GAP בין מי שיצר את המוצר ומי שמשתמש בו. על פער הידע בין המשתמשים לבין הוגי הרעיונות. ובכל פעם שאתה מציג שלל פיצ'רים חדשים (למשל, בכל גרסה חדשה של אייפון, יש בערך 200 תכונות חדשות), אתה לוקח סיכון שהמשתמשים לא יגלו או לא יבינו מה הערך של התכונות החדשות של המוצר או איך להשתמש בהן.
בוו-פו, הם לקחו את העקרונות של ספול, ויישמו אותם בצורה פשוטה שגרמה למשתמשים להרגיש שמעריכים אותם: בכל פעם שחזרת להשתמש במוצר, הם קיבלו ALERT, התראה שאומרת "הנה הדברים החדשים שהכנסנו למערכת, מאז שלא היית פה". גם אם לא השתמשת בתכונות הללו, הרגשת שאתה חשוב והרגשת שיש שם אנשים שעובדים עבורך, ומצדיקים את הכסף שאתה משלם להם.
---
להרצאה המלאה של קווין הייל ביוטיוב, הקליקו