1. מה קורה כשיש משבר בלתי צפוי בעבודה?
ראקספייס היא חברה שעוסקת בניהול תשתיות ענן לאתרי מסחר אלקטרוני, שהמטה שלה נמצא בטקסס.
לפני כמה שנים, היתה לחברה תקלה חמורה במערכת הטלפוניה, והמערכת קרסה ל-5 שעות.
זו היתה הפעם הראשונה שהחברה נאלצה להתמודד עם תקלה בכזה סדר גודל, וזה השאיר את לקוחותיה ללא שירות לקוחות.
עובדי שירות הלקוחות של החברה, ישבו בחוסר מעש, ממתינים לתיקון התקלה, עד שאחד מהם החליט לעשות מעשה: לפרסם את מספר הסלולרי שלו, בטוויטר. הוא הזמין את חבריו בטוויטר לשתף את הפוסט, כדי שיגיע ללקוחות ראקספייס שאולי זקוקים לבעיית שירות.
אחרי כמה דקות, הטלפון התחיל לצלצל.
חבריו הביטו בו, המומים, וראו איך הוא פותר בעיות ללקוחות – באמצעות הסלולרי האישי שלו.
אחד אחר השני, הם עשו את אותו הדבר – פרסמו את מספר הסלולרי שלהם, והזמינו לקוחות להתקשר.
וכך, למרות שרשת הטלפוניה קרסה, רוב הלקוחות לא נפגעו – למעשה, רובם אפילו התפעלו וציינו לטובה את איכות השירות ומחויבות אנשי שירות הלקוחות של החברה.
איך זה יכול להיות?
למה שעובדים שלא קיבלו הנחיה או תשלום נוסף, יסכימו לטרוח ולפרסם את מספר הסלולרי שלהם? האם הם "פראיירים"?
מסתבר שסמנכ"ל שירות הלקוחות של קארספייס, מגייס עובדים בצורות מאוד לא שגרתיות.
למשל, פעם אחת, הוא ישב בבר עמוס במלון, והזמין מרגריטה.
המרגריטה שקיבל היתה גרועה במיוחד, אבל מכיוון שהיה עומס עצום על הבר והוא היה בשיחה עם שותף עסקי, הוא לא רצה לעצור ולהתלונן.
עברה פחות משעה, והברמן ניגש אליו עם מרגריטה חדשה.
"אני ממש מתנצל. המרגריטה שהכנתי לא היתה טובה מספיק, אז הכנתי לך חדשה", הוא אמר לסמנכ"ל המופתע. "זה על חשבוני, תהנה".
בסיום הפגישה, ניגש הסמנכ"ל אל הברמן ואמר לו "אני אשמח להציע לך עבודה בראקספייס".
הברמן לא הבין "מה זה ראקספייס?"
הסמנכ"ל הסביר לו, והברמן אמר לו "אני לא מבין כלום בטכנולוגיה, אני לא חושב שאתאים לתפקיד".
הסמנכ"ל חייך אליו ואמר "להבין בטכנולוגיה אני יודע איך ללמד אותך. לגרום לאדם לאהוב לתת שירות – את זה אין לי מושג איך מלמדים".
במילים אחרות, רוב בעיות במוטיבציה ובאיכות של עובדי שירות לקוחות, קשורים לאמת אחת בסיסית: רובם שם רק בגלל שהם צריכים משכורת.
הם לא באמת אוהבים לתת שירות ולעזור לאנשים אחרים, ואת מי שמגייס אותם לעבודה – זה גם לא באמת מעניין.
2. למה רוב העובדים לא אוהבים להגיע לעבודה?
סקר גאלופ שנתי, מגלה פעם אחר פעם את אותה אמת עצובה. ברוב המדינות בעולם, פחות מ-25% מהעובדים שמחים להגיע לעבודה בבוקר. למעשה, לא רק שרוב העובדים לא רוצים להגיע לעבודה, יש אחוז לא מבוטל, קרוב לרבע מהעובדים, שהוא ACTIVELY DISENGAGED.
אלו אותם עובדים כנראה, שעושים את המינימום, לוקחים בהשאלה (לצמיתות) ציוד משרדי הביתה, נותנים שירות גרוע ומחכים שהיום רק יגמר.
יש לכך כמה סיבות:
א. מעסיקים שמגייסים עובד, ממלאים חור.
לרוב, הם לא חושבים מה יהיה התפקיד הבא שלו, והאם הוא יהיה מאושר במקום העבודה גם בעוד שנה, שנתיים. וכמובן, מגייסי כוח אדם נמדדים על השמה, לא על שביעות רצון לאורך זמן.
ב. לרוב הארגונים אין יעדים ברורים, ערכים ברורים, ובוודאי לא משמעותיים.
כן, יש להם הצהרת משימה, לוח חזון ורשימת ערכים על הקיר. אבל כמעט אף אחד מהעובדים או מהמנהלים זוכר מה כתוב שם, שלא לדבר על לעבוד לפי זה.
וכך נוצר מצב שאין עקרון מנחה שמוביל קבלת ההחלטות, אלא יש אסופת עובדים ומנהלים שמתנהלים בצורה פוליטית, מכסת"חים, כורתים בריתות, מרכלים ומפיצים שמועות, מתחנפים למוקדי הכוח וכו'. ומה לגבי האנשים המוזרים האלה שבאמת באים ורוצים לעבוד ולקדם דברים?
פחחח... נאיביים!
ג. המנהל הוא חכם, ולכן הוא המנהל, לא?
ברוב הארגונים, רוב הזמן, מי שקובע מה עובד עושה הם המנהלים ("החכמים"). אין אוטונומיה לעובד ("הטיפש וחסר האחריות") להפעיל את שיקול הדעת שלו. אני מניח שאצלכם בארגון זה לא כך, ויכול להיות שאתם חושבים שזה מקרה חריג – אבל זה לא. גם בהייטק, שם המצב טוב משמעותית מרוב הסקטורים האחרים, רוב העובדים לא מועסקים בחברות צעירות ומגניבות, שמתאפיינות בניהול מודרני.
ד. איפה הערך המוסף?
רוב המנהלים לא ממש יודעים להוסיף ערך לעובדים שלהם, בגלל היעדר מומחיות מקצועית או העובדה שהם צברו את הניסיון העסקי שלהם במציאות עסקית אחרת, חלקם טרום עולם הדיגיטל, למשל.
לא כל מנהל מקפיד להתעדכן וללמוד (רובנו פותחים ספר רק אם מכריחים אותנו).
כמו כן, רוב המנהלים לא מעניקים פידבק מיידי לעובדים. אם העובד לא מתנהל נכון באפריל, למה להמתין עד נובמבר לשיחה השנתית כדי להחזיר אותו למסלול?
ה. אינטליגנציה של קבוצות וצוותים?
רוב החברות לא שמעו על GROUP IQ. למשל, בישיבות, יש בדרך כלל אדם אחד או שניים שמדברים רוב הזמן, לרוב הם הבכירים. העובדים הזוטרים יותר, חוששים לדבר ולסתור את דברי הבוס.
תרבות הדיון לעיתים אלימה או מזלזלת ("מה זו השאלה המטומטמת הזאת?") וגורמת לכך שהמידע לא זורם בחופשיות בארגון, ויש פחות שיתוף פעולה פורמלי ולא פורמלי.
3. איך אפשר להבטיח שהעובדים שלך - לא(!) - יהיו מחויבים לארגון?
מעורבות ומחויבות של עובדים, זה כלי אדיר למעסיק כשהוא מתממש, ובזבוז אדיר כשהוא לא.
במקום להגיד איך לייצר את זה, אסביר (בסרקאזם) למנהלים איך *משמידים* את האנגייג'מנט:
א. תמדדו רק יעדים כמותיים. מה שלא נמדד, לא מנוהל. קדימה רובוטים, אה סליחה, עובדים - יותר מהר! תהיו יעילים!
ב. תבקשו מהעובדים לשקר ללקוחות, אל תשלמו לספקים בזמן ("זה מצוין לאובליגו!") ותעודדו את העובדים לרכל אחד על השני ותנהלו אותם בשיטת "הפרד ומשול".
ג. הפסקות? בסדר, אבל רק 5 דקות. פיפי ולחזור לעמדה. זמן זה כסף.
ד. בלי שיחות מסדרון. תפסיקו להעמיד פנים שאתם אנושיים, אתם עובדים!
ה. תתעלמו מכל פרמטר איכותי. רגשות זה לחלשים.
ו. תזכירו להם שזה מקום עבודה, הם לא כאן כדי ליהנות.
ז. תגידו להם שהם "משפחה" בכל מפגש, אבל אל תהססו לפטר את "הילדים" כשצריך לחסוך בהוצאות.
ראקספייס היא חברה שעוסקת בניהול תשתיות ענן לאתרי מסחר אלקטרוני, שהמטה שלה נמצא בטקסס.
לפני כמה שנים, היתה לחברה תקלה חמורה במערכת הטלפוניה, והמערכת קרסה ל-5 שעות.
זו היתה הפעם הראשונה שהחברה נאלצה להתמודד עם תקלה בכזה סדר גודל, וזה השאיר את לקוחותיה ללא שירות לקוחות.
עובדי שירות הלקוחות של החברה, ישבו בחוסר מעש, ממתינים לתיקון התקלה, עד שאחד מהם החליט לעשות מעשה: לפרסם את מספר הסלולרי שלו, בטוויטר. הוא הזמין את חבריו בטוויטר לשתף את הפוסט, כדי שיגיע ללקוחות ראקספייס שאולי זקוקים לבעיית שירות.
אחרי כמה דקות, הטלפון התחיל לצלצל.
חבריו הביטו בו, המומים, וראו איך הוא פותר בעיות ללקוחות – באמצעות הסלולרי האישי שלו.
אחד אחר השני, הם עשו את אותו הדבר – פרסמו את מספר הסלולרי שלהם, והזמינו לקוחות להתקשר.
וכך, למרות שרשת הטלפוניה קרסה, רוב הלקוחות לא נפגעו – למעשה, רובם אפילו התפעלו וציינו לטובה את איכות השירות ומחויבות אנשי שירות הלקוחות של החברה.
איך זה יכול להיות?
למה שעובדים שלא קיבלו הנחיה או תשלום נוסף, יסכימו לטרוח ולפרסם את מספר הסלולרי שלהם? האם הם "פראיירים"?
מסתבר שסמנכ"ל שירות הלקוחות של קארספייס, מגייס עובדים בצורות מאוד לא שגרתיות.
למשל, פעם אחת, הוא ישב בבר עמוס במלון, והזמין מרגריטה.
המרגריטה שקיבל היתה גרועה במיוחד, אבל מכיוון שהיה עומס עצום על הבר והוא היה בשיחה עם שותף עסקי, הוא לא רצה לעצור ולהתלונן.
עברה פחות משעה, והברמן ניגש אליו עם מרגריטה חדשה.
"אני ממש מתנצל. המרגריטה שהכנתי לא היתה טובה מספיק, אז הכנתי לך חדשה", הוא אמר לסמנכ"ל המופתע. "זה על חשבוני, תהנה".
בסיום הפגישה, ניגש הסמנכ"ל אל הברמן ואמר לו "אני אשמח להציע לך עבודה בראקספייס".
הברמן לא הבין "מה זה ראקספייס?"
הסמנכ"ל הסביר לו, והברמן אמר לו "אני לא מבין כלום בטכנולוגיה, אני לא חושב שאתאים לתפקיד".
הסמנכ"ל חייך אליו ואמר "להבין בטכנולוגיה אני יודע איך ללמד אותך. לגרום לאדם לאהוב לתת שירות – את זה אין לי מושג איך מלמדים".
במילים אחרות, רוב בעיות במוטיבציה ובאיכות של עובדי שירות לקוחות, קשורים לאמת אחת בסיסית: רובם שם רק בגלל שהם צריכים משכורת.
הם לא באמת אוהבים לתת שירות ולעזור לאנשים אחרים, ואת מי שמגייס אותם לעבודה – זה גם לא באמת מעניין.
2. למה רוב העובדים לא אוהבים להגיע לעבודה?
סקר גאלופ שנתי, מגלה פעם אחר פעם את אותה אמת עצובה. ברוב המדינות בעולם, פחות מ-25% מהעובדים שמחים להגיע לעבודה בבוקר. למעשה, לא רק שרוב העובדים לא רוצים להגיע לעבודה, יש אחוז לא מבוטל, קרוב לרבע מהעובדים, שהוא ACTIVELY DISENGAGED.
אלו אותם עובדים כנראה, שעושים את המינימום, לוקחים בהשאלה (לצמיתות) ציוד משרדי הביתה, נותנים שירות גרוע ומחכים שהיום רק יגמר.
יש לכך כמה סיבות:
א. מעסיקים שמגייסים עובד, ממלאים חור.
לרוב, הם לא חושבים מה יהיה התפקיד הבא שלו, והאם הוא יהיה מאושר במקום העבודה גם בעוד שנה, שנתיים. וכמובן, מגייסי כוח אדם נמדדים על השמה, לא על שביעות רצון לאורך זמן.
ב. לרוב הארגונים אין יעדים ברורים, ערכים ברורים, ובוודאי לא משמעותיים.
כן, יש להם הצהרת משימה, לוח חזון ורשימת ערכים על הקיר. אבל כמעט אף אחד מהעובדים או מהמנהלים זוכר מה כתוב שם, שלא לדבר על לעבוד לפי זה.
וכך נוצר מצב שאין עקרון מנחה שמוביל קבלת ההחלטות, אלא יש אסופת עובדים ומנהלים שמתנהלים בצורה פוליטית, מכסת"חים, כורתים בריתות, מרכלים ומפיצים שמועות, מתחנפים למוקדי הכוח וכו'. ומה לגבי האנשים המוזרים האלה שבאמת באים ורוצים לעבוד ולקדם דברים?
פחחח... נאיביים!
ג. המנהל הוא חכם, ולכן הוא המנהל, לא?
ברוב הארגונים, רוב הזמן, מי שקובע מה עובד עושה הם המנהלים ("החכמים"). אין אוטונומיה לעובד ("הטיפש וחסר האחריות") להפעיל את שיקול הדעת שלו. אני מניח שאצלכם בארגון זה לא כך, ויכול להיות שאתם חושבים שזה מקרה חריג – אבל זה לא. גם בהייטק, שם המצב טוב משמעותית מרוב הסקטורים האחרים, רוב העובדים לא מועסקים בחברות צעירות ומגניבות, שמתאפיינות בניהול מודרני.
ד. איפה הערך המוסף?
רוב המנהלים לא ממש יודעים להוסיף ערך לעובדים שלהם, בגלל היעדר מומחיות מקצועית או העובדה שהם צברו את הניסיון העסקי שלהם במציאות עסקית אחרת, חלקם טרום עולם הדיגיטל, למשל.
לא כל מנהל מקפיד להתעדכן וללמוד (רובנו פותחים ספר רק אם מכריחים אותנו).
כמו כן, רוב המנהלים לא מעניקים פידבק מיידי לעובדים. אם העובד לא מתנהל נכון באפריל, למה להמתין עד נובמבר לשיחה השנתית כדי להחזיר אותו למסלול?
ה. אינטליגנציה של קבוצות וצוותים?
רוב החברות לא שמעו על GROUP IQ. למשל, בישיבות, יש בדרך כלל אדם אחד או שניים שמדברים רוב הזמן, לרוב הם הבכירים. העובדים הזוטרים יותר, חוששים לדבר ולסתור את דברי הבוס.
תרבות הדיון לעיתים אלימה או מזלזלת ("מה זו השאלה המטומטמת הזאת?") וגורמת לכך שהמידע לא זורם בחופשיות בארגון, ויש פחות שיתוף פעולה פורמלי ולא פורמלי.
3. איך אפשר להבטיח שהעובדים שלך - לא(!) - יהיו מחויבים לארגון?
מעורבות ומחויבות של עובדים, זה כלי אדיר למעסיק כשהוא מתממש, ובזבוז אדיר כשהוא לא.
במקום להגיד איך לייצר את זה, אסביר (בסרקאזם) למנהלים איך *משמידים* את האנגייג'מנט:
א. תמדדו רק יעדים כמותיים. מה שלא נמדד, לא מנוהל. קדימה רובוטים, אה סליחה, עובדים - יותר מהר! תהיו יעילים!
ב. תבקשו מהעובדים לשקר ללקוחות, אל תשלמו לספקים בזמן ("זה מצוין לאובליגו!") ותעודדו את העובדים לרכל אחד על השני ותנהלו אותם בשיטת "הפרד ומשול".
ג. הפסקות? בסדר, אבל רק 5 דקות. פיפי ולחזור לעמדה. זמן זה כסף.
ד. בלי שיחות מסדרון. תפסיקו להעמיד פנים שאתם אנושיים, אתם עובדים!
ה. תתעלמו מכל פרמטר איכותי. רגשות זה לחלשים.
ו. תזכירו להם שזה מקום עבודה, הם לא כאן כדי ליהנות.
ז. תגידו להם שהם "משפחה" בכל מפגש, אבל אל תהססו לפטר את "הילדים" כשצריך לחסוך בהוצאות.