חברת התעופה סאות'ווסט היא הרווחית ביותר בהיסטוריה של עולם התעופה – היחידה להציג רווחים שנה אחרי שנה מזה למעלה מ-40 שנים (עד לקורונה, כמובן), והחלוצה של תחום הטיסות המוזלות. במילים אחרות, זה העיקרון שמנחה את קבלת ההחלטות של סאות'ווסט: לא משנה אם מדובר בשיווק, רכש, גיוס עובדים או החלטה על נתיבים. "אנחנו מתחרים עם האוטובוס הבין-עירוני". נניח שמוניתם להיות מנכ"ל החברה, אבל אין לכם מושג בתעופה. איך תקבלו החלטות? כל המטוסים הם 737, ואז תמיד יש מטוס חילופי; תמיד יש חלקי חילוף זולים; כל טייס שמטיס מטוס סילון יודע להטיס 737, ולכן השכר של הטייסים נמוך משמעותית (והם מוכנים גם לעזור עם המזוודות, נניח, בניגוד לחברת תעופה אחרת שאתם מכירים...); יש הרבה מנהלים שעסוקים בלהיראות חכמים, להפגין כוח, לשמור את כל המידע אצלם. אחרי הכול, בשביל מה הם המנכ"לים אם הם לא יודעים הכול וכולם ממתינים בכיליון עיניים למוצא פיהם? אם זה המצב, למה שהבעלים לא יפטר אותם ויביא מישהו זול יותר? התהליך עצמו מורכב ובו אנחנו שואלים סדרת שאלות שמפרקות את השאלה הגדולה והמורכבת, להרבה שאלות קטנות שאפשר לעכל, ללעוס, להכיל. עוד על העקרון המנחה, אפשר לקרוא כאן.
זו אחת החברות המדוברות ביותר, וכמעט שאין סטודנט למנהל עסקים שלא חקר, בחן ובדק אותה – וגם אני, במסגרת לימודי התואר השני במנהל עסקים, למדתי עליה. אבל זה לא הספיק לי.
הרגשתי שההצלחה של החברה לא נובעת מתוך אסטרטגיה מורכבת וגם לא מכך שהיא "סתם" זולה.
הרגשתי שיש שם משהו אחר.
חקרתי והגעתי לתביעה של חברות תעופה נגד סאות'ווסט, שטענו ל PREDATORY PRICING. כלומר, תמחור טורפני. עפ"י החוק האמריקאי, זה קורה כשחברה שמובילה בשוק, מוכר את המוצרים מתחת למחיר העלות שלה, כדי למנוע היווצרות מתחרים או כדי לגרום למנוע למתחרים קיימים "לפשוט רגל" ולקרוס.
סאות'ווסט, לעומת זאת, היתה חברה קטנה, והמתחרות שהתלוננו כנגדה, היו גדולות יותר.
במסגרת התביעה, עלה סמנכ"ל התפעול של סאות'ווסט על דוכן העדים, ואמר משהו מעניין "זה לא תמחור טורפני, כי אנחנו מוכרים מעל העלות שלנו. והעלות שלנו נמוכה בגלל שאנחנו לא מתחרים בחברות תעופה אחרות, אנחנו מתחרים באוטובוס הבינעירוני".
זה לא הסלוגן שלהם, אלא משהו שעל פי החברה מעוצבת, מנוהלת, ומשווקת.
לפי העיקרון המנחה.
סמנכ"ל הרכש רוצה לקנות מטוס 787 חדש ויקר?
סמנכ"ל השיווק רוצה למכור טוסט מוצרלה בטיסה?
סמנכ"ל מסלולי הטיסה רוצה לטוס מניו יורק לפריז?
כולם צריכים לענות על השאלה המנחה: האם זה עוזר לסאות'ווסט להתחרות באוטובוס?
האם יש אוטובוס שנוסע לפריז? אם לא, אז גם אנחנו לא נטוס לשם. בוא נחפש קו אוטובוס פופולארי, אולי מאטלנטה בג'ורג'יה לטמפה בפלורידה, ונטוס בו. אנחנו תמיד ננצח את האוטובוס, כי אנחנו יותר מהירים.
האם באוטובוס מוכרים טוסט מוצרלה? לא? אז גם אנחנו לא. זה אולי יגדיל את ההכנסות, אבל גם את המורכבות של ניהול העסק – וזה לא משרת את העיקרון המנחה.
האם מטוסי 737 הישנים שלנו מהירים יותר מהאוטובוס? כן, פי 5 או 6. אז למה לבזבז כסף על מטוס חדש?
האם הטייסים שלנו עוזרים לדיילות להכניס נוסעים ולנושאי המזוודות להעמיס תיקים בשעות עומס?
כן. בדיוק כמו באוטובוסים הבינעירוניים בארה"ב.
כמעט כל מכונאי מטוסים יודע לטפל ב-737, ולכן השכר שלהם זול יחסית למקובל בתעשייה; ויש המון חלקי חילוף – ובזול.
וזו הסיבה שמחירי הטיסה זולים כמעט כמו אוטובוס בינעירוני (דוגמת הGREYHOUND), עם הבדל אחד משמעותי: טיסה שלוקחת כמה שעות, תיקח יותר מיום שלם באוטובוס.
חברת סאות'ווסט מתחרה רק באוטובוס (ולא בחברות תעופה אחרות), והיא עושה עבודה נפלאה, המון שנים. 
במילים אחרות, מנהלים שמונעים מאגו או נמצאים במצב תעסוקתי לא יציב, לא צריכים שיטה כמו עיקרון מנחה.
עיקרון מנחה זו שיטת ניהול וקבלת החלטות למנהלים שמאמינים בפשטות (עד כמה שאפשר) והאצלת סמכויות אחראית. כלומר, זה מתאים לאנשים שבטוחים בעצמם ובמעמדם (למרבה הצער, אין רבים מהם), ולא חוששים משיתוף בתהליך בקבלת ההחלטות ובמידע.
זהו תהליך שמכריח אותנו להבדיל בין הרעיון שאנחנו מוכרים (ולמעשה, מה שהלקוחות שלנו באמת קונים), לבין המוצר או השירות שאנחנו מוכרים, להבין מהם סוגי הרגשות שמניעים את הלקוחות שלנו, מה יכול לחסום את הלקוחות מלנקוט פעולה, למרות שהיא תשתלם לו (הפשרות והחסמים שמונעים מהלקוחות הפוטנציאלים לבחור בנו).
זהו תהליך שמדגיש את הפער בין "העובדות" לבין התפיסה של מה שאנחנו עושים ומכריח אותנו לייצר תובנות על כל מה ש"לא בסדר" במוצר, בשוק ובלקוחות – מה שאני קורא לו "האמת המביכה".
אחרי שעשינו את כל זה, והכל כתוב מולנו, יש לנו את כל חומרי הגלם להתחיל בעבודה על מציאת העיקרון המנחה, בספקטרום האפשרויות – ואז אורזים את המסר בתוך "הניגוד המשתמע".
איך תוכלו למצוא את העקרון המנחה של העסק שלכם?
