1. מדוע שינוי מפחיד אותנו? יש מעט מאוד סביבות צרכניות שבהן אנחנו מרגישים בטוחים לטעות – כי אפשר לקבל החזר. 2. מה יותר נפוץ: שינוי או חוסר שינוי? רוב הדברים בעולם לא משתנים. צמחים נובטים וקמלים, חיות נולדות ומתות, אבל בד"כ, הן אותו הדבר במשך שנים רבות. שינוי, כמו שמציג דארווין, הוא לא רק מאוד איטי, אלא הוא גם מקרה מיוחד, יוצא דופן. ב- 1994 מכרתי מכשירים סלולריים בניו יורק. כמעט כל הלקוחות שאלו אותי "למה צריך טלפון סלולרי? בכל מקום שאני מגיע אליו יש טלפון". הדרך העיקרית למכור הייתה לשאול אותם מה אם יקרה משהו למישהו שחשוב להם – האם הם לא היו רוצים שיהיה קל להשיג אותם במקרה חירום? ---
למה רוב האנשים, רוב הזמן, חוששים לקנות, לשפר, לשנות? כי הם מפחדים לטעות – ובדרך כלל, בצדק.
רוב האנשים שמוכרים לנו דברים, עסוקים רק בדבר אחד: בעמלה שלהם, ברווח שלהם. מה אכפת להם אם המוצר באמת מתאים לנו? מעניין אותם אם נשתמש בו בכלל? אנחנו רואים את זה כמעט בכל סוג של שירות או מוצר. תחשבו נניח, על חברת שידורי הטלוויזיה שאתם מנויים אליה: אם יש תקלה בשידור, מי מתקשר למי – אתם אליהם או הם אליכם?
ואם יש בעיית חיוב, כמו למשל, כרטיס אשראי שפג תוקפו, מי מתקשר למי?
אם יש פרוצדורות לוודא שאתם משלמים כמה שיותר מהר, אבל אין פרוצדורה שמבטיחה כמה שיותר מהר שהתקלה תתוקן (למרות שהם יודעים בדיוק מתי יש תקלה ואיפה), זה אומר לכם דבר אחד, שכנראה לא יפתיע איש: הכסף שהם מקבלים מכם חשוב להם יותר מאשר שביעות הרצון שלכם מהשירות.
יש תחומים שלמים, כמו למשל, עולם הפיננסים, שבהם הרווח מבוסס ברובו על הטעיה או ניצול חוסר הידע של הלקוח.
מדוע מספר קרנות הנאמנות בבורסה בתל אביב, כפול ממספר המניות בבורסה? איך הרגולטורים מאפשרים את ההשתוללות הזאת, בעיקר כשאנחנו מביאים בחשבון שמדובר בכלי פיננסי נחות שגוזל מהמשקיעים לרוב כ-40%-60% מהתשואה, ושרוב ההצלחה בו - כך מסביר פרופ' כהנמן - מבוססת על מזל של מנהלי הקרן?
הרגולטורים לרוב לא באמת מגנים על הצרכנים והלקוחות, אולי כי הם צריכים אח"כ למצוא עבודה בשוק הפרטי ואולי כי המערכת מסואבת מדי, מלאה בניגודי אינטרסים ואי אפשר לשנות דברים לטובת הציבור.
במילים אחרות, בעולם שבו לא פשוט לצרוך מוצרים ושירותים בביטחון, קשה לגרום לאנשים לעשות דברים אחרת ממה שהם עושים היום, גם אם מה שהם עושים כרגע לא טוב להם וגם אם אתם בכנות רוצים בטובתם.
בעולם שבו כמעט כולם רודפים אחרי "דאטה", צריך לזכור שיש עוד נכס מאוד חשוב בעידן הציני וההיפר-תחרותי של המאה ה-21: אמון.
אחד המדענים המוערכים בעולם, ריצ'רד דוקינס, אמר פעם שמה שאנחנו אוהבים בתיאורית האבולוציה של דארווין, זה שהיא מסבירה כיצד דברים פשוטים יכולים לייצר עם הזמן מערכות מורכבות; איך אטומים לא מסודרים יכולים "לארגן את עצמם" למבנים ודפוסים מורכבים, עד שהם מייצרים בני אדם.
אבל התיאוריה של דארווין עם "המתאימים שורדים" (survival of the fittest) היא חלק קטן, קטן מאוד אפילו, מעקרון רחב יותר: הישרדות היציבים (survival of the stable). רוב מה שיש סביבנו הם דברים יציבים. דבר יציב הוא אוסף של אטומים שקבוע מספיק כדי להצדיק את זה שנעניק לו שם (נניח, סלע). זה גם יכול להיות קטגוריה של דברים (נניח, גשם).
גם מוצרים ושירותים חדשים שמצליחים, הם לא דבר שבשגרה.
אנחנו אוהבים שינויים כשאנחנו רואים סרטים, קוראים ספרים או מציעים למכירה מוצר חדש.
אבל בתור לקוחות, עולם הביולוגיה, לא באמת אוהב שינויים.
המוח שלנו נוטה להתנגד לדברים חדשים.
אם אתם יזמים או EARLY ADOPTERS של טכנולוגיה, אתם אולי חושבים שזה לא "קול". אבל לפני 2,000 שנה, התכונה הזאת כנראה הצילה את אבות אבותיכם ודאגה להישרדותם.
נכון, העולם השתנה, אבל המוח שלנו – לא ממש.
בתמונה: צ'רלס דארווין.
3. למה צריך את זה?
כמעט כל מוצר חדש שמכרתי בעברי, זכה להתנגדויות שבדיעבד נראות מגוחכות:
ב-2002, כשעבדתי בחברת טכנולוגיה סלולרית, אנשים שאלו מי בכלל צריך תמונות או וידאו בסלולרי.
ב-2004, כשעבדתי בסטרטאפ שפיתח פלטפורמות אימייל סלולרי על בסיס מכשירים קיימים, הלקוחות שאלו למה צריך אימייל בסלולרי, כשיש להם אימייל במחשב. מי שרצה, קנה שירות מצוין - אבל מאוד יקר ומורכב של בלקברי.
ב-2005, כשפיתחנו יישום שמעביר באופן אוטומטי תמונות מהסלולרי לאלבום אינטרנטי, הם שאלו למה צריך לספק שירות שמעלה תמונות לאינטרנט, והמשקיעים תהו איזה מודל עסקי יכול לתמוך בזה.
וזה עובד גם הפוך:
ב-2007 לשתי חברות, נוקיה וסמסונג, היתה טכנולוגית מגע שהתאימה לסמארטפון, אבל המנהלים בשתיהן לא האמינו שצרכני סלולר יסכימו לשלם 200 דולר על מכשיר סלולרי – העלות שהיתה מחזירה את ההשקעה בפיתוח קו ייצור שכזה. אז סמסונג הסכימה למכור רישיון לטכנולוגיה לאפל. אחרי הכל, מה כבר הסיכויי שאפל ייצרו טלפון פופולארי שישנה את העולם?
כשמשהו חדש מגיע, רובנו, רוב הזמן, מחפשים סיבות מדוע לא לקנות, כי לקנות זה אומר שינוי. לחשוב אחרת, לפעול אחרת, ולקחת סיכון שאתה טועה. יש בנו זלזול מובנה כמעט בכל דבר חדש, כי זה מחייב מאתנו אנרגיה קוגניטיבית, מאמץ וסיכון לראות דברים מנקודת מבט חדשה.
אז מה עושים עם זה?
4. בונוס: שני סוגים של סטוריטלינג
הצורך להתגבר על חששות ופחדים של לקוחות פוטנציאלים, גורם להרבה אנשי עסקים ויזמים לפנות לכלים כמו סטוריטלינג.
אבל, וזה אבל גדול, יש ספקטרום עם שני קצוות:
אתם לא צריכים תואר בפסיכולוגיה כדי לדעת שרוב האנשים רוצים את א', ובגלל זה רוב הקורסים וההרצאות על סטוריטלינג, הם קצרים מדי, זולים מדי ומבטיחים הרבה יותר מדי תוצאות מבלי לדרוש שינוי ממי שלומד.
מדוע?
כי כמו שהלקוחות לא רוצים שינוי, גם מי שמוכר להם לא רוצה שינוי. וכשמי שמוכר הוא הקונה, הוא מעדיף הבטחות וטריקים על פני עבודה קשה.
גם אנשים שרוצים שדברים ישתנו, לא רוצים להשתנות כדי שזה יקרה.
כדי לייצר שינוי, צריך לזהות צרכים מוחשיים ולא מוחשיים, שבלא מעט מקרים, הלקוחות אפילו לא יודעים להגדיר. וזה אומר לחשוב, לחקור, ולקרוא – ולכמה אנשים באמת יש זמן וכוח לזה?
איפה אפשר ללמוד ברצינות על סטוריטלינג למנהלים, יזמים ובעלי עסקים?
הקליקו לפרטים >> סדנת סטוריטלינג מעשית של אליאב אללוף
מדוע רוב הלקוחות מתנגדים לשינוי, ואיך אפשר לשכנע אותם?
